Herr Koppenhagen, Sie haben eine Vielzahl von Unternehmern im Zuge einer
Betriebsübernahme begleitet. Woran wäre die Weiterentwicklung des Unternehmens fast immer gescheitert?

Thomas Koppenhagen: Wenn wir über Tücken und Fallstricke sprechen, müssen wir sicherlich unterscheiden, ob eine externe Übernahmelösung gefunden oder ob das Unternehmen im Familienkreis übergeben wurde. Speziell bei externen Übernahmen wird immer wieder eine ausführliche sogenannte Due Diligence (betriebliche Prüfung) vernachlässigt. Im Unternehmen vorhandene Risiken werden nicht rechtzeitig genug erkannt, die dadurch enstehenden finanziellen Folgen können für den Übernehmer enorm sein.

Herr Friedrich, welche Defizite sind Ihnen stetig in dem Begleitungsprozess bei den Erwerbern aufgefallen?

Bernd Friedrich: Nachdem die Erwerber die Unternehmerverantwortung übernommen haben und damit „das Gesicht nach innen und außen geworden sind“, tritt sehr häufig die nicht ausgeprägte Führungskompetenz zutage. Die meisten (Nach-)Unternehmer machen an der hervorragenden fachlichen Kompetenz ihren unternehmerischen Impetus aus. Aussagen wie, „ich mache doppelt so viel Umsatz wie die zwei besten Mitarbeiter/meine Kollegen“ - ein Indiz von defizitärer Führungskompetenz. Die unternehmerische Fitness besteht darin, die dort beschäftigten Mitarbeiter mitzunehmen, zu lenken und ganz besonders sie weiterzuentwickeln.

Was genau, Herr Koppenhagen, versteht man unter einer Due Diligence (betriebliche Prüfung) – und ist die Durchführung bei einer Unternehmensübernahme in erster Linie etwas für Großunternehmen?

Thomas Koppenhagen: Bei einer Due Diligence wird eine detaillierte finanzielle, steuerliche, rechtliche und „personelle“ Überprüfung des Kaufobjektes vorgenommen. Dies geschieht meist auf Basis von sehr umfangreichen Checklisten, so dass keine wesentlichen Punkte übersehen werden. Außerdem muss eine Due Diligence von einem Experten des jeweiligen Fachgebietes durchgeführt werden. Ein Experte kann Risikopotentiale bereits im Ansatz erkennen. Eine Due Diligence sollte bei jeder Übernahme gemacht werden. Dabei soll Ihr Steuerberater den steuerlichen Teil übernehmen, für die übrigen Prüfungen sollten Sie immer einen entsprechenden Experten (z.B. Rechtsanwalt) hinzuziehen. Der Unterschied zwischen Groß- und Kleinunternehmen spiegelt sich im Wesentlichen im mengenmäßigen und damit im zeitlichen Umfang wieder.

Herr Friedrich, wenn ich mir die Ergebnisse der Anwendung des Instruments Due Diligence ansehe, wäre doch eine Due Diligence - bezogen auf die unternehmerische Fitness des Erwerbers des Unternehmens - zwingend notwendig, oder?

Bernd Friedrich: Es ist zu raten, dass sich der Erwerber vor der Übernahme des Betriebes einer eignungsdiagnostischen Überprüfung unterzieht. Hierbei müssen u.a. seine „inneren Antreiber“, sein Führungsverständnis und seine Wertevorstellung identifiziert werden. Die Ergebnisse zeigen ihm, welche Einstellung, Fähig- und Fertigkeiten heute bestehen. Ferner zeigen die Ergebnisse auf, ob die Übernahme der angedachten Unternehmerrolle zu empfehlen ist oder inwieweit der Erwerber mit dem zu übernehmenden Betrieb zurechtkommen kann. Somit ist diese Überprüfung ein ähnliches Instrument wie die Due Diligence, nur bezogen auf den Menschen.

Stichwort „Unternehmerische Fitness“. Herr Koppenhagen, welche Defizite sind Ihnen diesbezüglich aufgefallen? Sind die Unternehmen organisatorisch für die Zukunft aufgestellt?

Thomas Koppenhagen: Was Herr Friedrich für den Unternehmer dargestellt hat, gilt gleichermaßen auch für das Unternehmen selbst. Das übernommene Unternehmen ist auch nach der Übernahme noch zu 100 % auf den übergebenden Unternehmer ausgerichtet. Häufig sind diese Unternehmen sehr patriarchalisch ausgerichtet und die gesamte Organisationsstruktur ist auf den Inhaber ausgerichtet: Alles Wissen läuft beim Unternehmer zusammen. Zudem sucht man moderne Steuerungs- und Informationsinstrumente vergebens. Alles läuft im Kopf des langjährigen Unternehmers zusammen. Eine BWA, die der Steuerberater mit zwei Monaten Verspätung schickt oder eine Steuerung anhand des Kontostandes ist nicht ausreichend, ja sogar gefährlich. Eine strategische Neuausrichtung, die der Nachfolger evtl. anstrebt, ist ohne moderne Controlling-Instrumente nicht möglich – und die fehlen sehr häufig in kleineren, aber auch in größeren Handwerksunternehmen. Hier besteht akuter Handlungsbedarf.

Wie sehen Sie eine Neuausrichtung des Unternehmens nach der Übernahme, Herr Friedrich? Was hat der (Nach-)Unternehmer zu beachten?

Bernd Friedrich: Der „Neue“ muss das Unternehmen weiterentwickeln. Erfolgt das nicht, entwickelt sich der Betrieb in die Richtung einer Insolvenz. Jeder (Nach-)Unternehmer ist gut beraten, seine Strategie für „sein“ Unternehmen in Verbindung mit dem bestehenden Geschäftsmodell weiterzuentwickeln. Der (Nach-)Unternehmer macht es nicht besser, sondern anders!