Antonia Anderland: Herr Friedrich, das eigene Unternehmen ist ja für viele Gründer wie das eigene Baby. Und wie viele Eltern, die das eigene Kind für das schlauste und schönste halten, haben auch viele Unternehmer Vorstellungen vom Marktwert ihrer Firma, die die Umgebung nicht unbedingt teilt. Wie sind da Ihre Erfahrungen?

Bernd Friedrich: Eine mögliche Konfliktsituation auf Verkäuferseite entsteht bei der Feststellung des Unternehmenswertes. Sie entsteht, falls der kalkulierte Wert von der emotionalen Vorstellung des Verkäufers deutlich nach unten abweicht. Die Situation verschärft sich weiter, wenn der tatsächlich erzielbare Marktpreis nicht den Vorstellungen des Verkäufers entspricht. Diese Konstellation empfinden die Verkäufer mit einer nicht ausreichenden Wertschätzung ihres Lebenswerkes durch einen Käufer. Das ist ein ganz klassischer Konflikt, den ich häufig antreffe.
Frau Anderland, Sie als Konfliktexpertin erleben wahrscheinlich auch noch andere Konstellationen als ganz typisch?

Antonia Anderland: Ja, klassisch sind natürlich Konflikte unter den erwachsenen Kindern des Inhabers, die um die Nachfolge streiten. Ebenso häufig gibt es aber Spannungen rund um einen nicht von alle Mitgliedern des Unternehmens mitgetragenen externen Übernehmer. Oder der Ehepartner bzw. die Partnerin hat ganz eigene Vorstellungen, die der Senior nicht teilt! Was sind bei all diesen denkbaren Konfliktherden die Ursachen, die nach Ihrer Erfahrung eine Nachfolge inhaberseitig scheitern lassen?

Bernd Friedrich: Inhaberseitig gibt es verschiedene Gründe, warum Nachfolgeregelungen scheitern: Erstens existiert eine unbefriedigende Ertragssituation des Betriebes und zweitens eine dominante Alpha-Tierchen-Mentalität („Ich bin doch Unternehmer und kann meinen Betrieb „selber verkaufen“). Darüber hinaus sinkt drittens die Wahrnehmung der Realitäten und viertens können gesundheitliche Beeinträchtigungen entstehen, die die Nachfolgeregelungen scheitern lassen.

Antonia Anderland: Und was lässt am Ende die Nachfolgeregelung beim Interessenten scheitern? Bernd Friedrich: Die wesentlichen Risiken beim Interessenten sind bedingte unternehmerische und fachliche Fitness, zu geringe Eigenkapitalausstattung, regionale Präferenzen, fehlender familiärer Rückhalt.
Antoina Anderland: Wenn ein externer Käufer nicht zum Zuge kommt, ist natürlich nicht nur der Inhaber enttäuscht, sondern auch der Übernahmekandidat. Ich berate häufig Klienten, die u.a. nach solch einem Zerbrechen von Ambitionen einen ganz neuen Lebensentwurf suchen. Häufig geht das nicht ohne ernsthafte Krise ab. Entscheidend ist, rechtzeitig Alternativen entwerfen zu können. Und natürlich ist das Ganze hochemotional. Sie kennen den Faktor Emotion ja bereits vom Beginn der Gespräche mit dem Inhaber, nicht wahr?

Bernd Friedrich: Bevor das erste Zusammentreffen im Rahmen eines (Verkaufs-)Gesprächs stattfindet, muss dem Inhaber klar sein, dass er nun über sein Innerstes (seinen Betrieb) spricht und darüber verhandelt. Solche Gespräche führen die Inhaber äußerst selten und somit bestehen wenige bis keine Erfahrungen. Der Inhaber ist gut beraten, wenn er sich von einem Moderator oder Coach in diesem Prozess begleiten lässt. Falls die unterschiedlichen Sichtweisen und Befindlichkeiten der Akteure nicht ausreichend berücksichtigt und balanciert werden, sind diese Gespräche kurz nach Beginn sehr schnell beendet.
Frau Anderland, was raten Sie, wenn die Emotion der kühlen Planung einen Strich durch die Rechnung macht?

Antonia Anderland: Zunächst finde ich ganz wichtig, dass mit dem Inhaber eine klare Standortbestimmung und Zielformulierung gemacht wird. Das steht immer am Anfang eines Coachings. Die klare Analyse des Ist- und Sollzustands allein ist schon eine Brücke dahin, das als riesig und schwierig empfundene Projekt schrittweise schaffbar erscheinen zu lassen.

Bernd Friedrich: Und wenn sich mehrere beteiligte Parteien heftig zerstreiten, die Inhaberfamilie oder Käufer und Verkäufer?

Antonia Anderland: In eskalierten Fällen kann man die Parteien in einer Mediation an einen Tisch bringen, wenn die Voraussetzungen dafür gegeben sind. Zur innerfamiliären Konfliktvorbeugung greife ich oft zum Setting, Inhaber, Partner und Kinder an einen Tisch zu bringen. Nach systemischem Ansatz sind diese sowieso am Gesamtprozess beteiligt, auch wenn sie sich nicht aktiv einbringen. Dann kann man die Verkettungen, die ohnehin existieren, transparent machen und in der Beratung nutzen.

Bernd Friedrich: Vielen Dank, Frau Anderland, für das Aufzeigen weitergehender und tieferliegender Aspekte von Konfliktpotentialen im Zuge der Nachfolge.

Antonia Anderland: Bitte, Herr Friedrich.
Zusammen mit ihren Erfahrungen wird deutlich, dass Konflikte im Zuge der Nachfolge sehr facettenreich sein können. Ich glaube, wir können beide sagen: Unternehmer sind gut beraten, diese Konflikte - gemeinsam mit Experten - aufzulösen, damit ihr Lebenswerk weitergeführt wird.